“La innovación puede ser aprendida” por Joost Okken y Han Gerrits ofrece una perspectiva fresca sobre como las organizaciones de TI pueden recuperar la confianza del CEO como la opción del socio de innovación. El camino correcto para avanzar es introducirse en los procesos de gestión del servicio en línea con las mejores prácticas estandarizadas y el outsourcing gradual de las funciones de TI que no han mejorado la reputación de las organizaciones de TI, así como ser un innovador confiable y efectivo. El director de TI o el CIO tiene dos opciones: manejarse sobre la total responsabilidad de la innovación de un proveedor de servicios externos (“volar”) o construir las capacidades que el negocio demanda (“pelear”). Los autores demuestran que al adoptar una visión de productos y servicios se desarrollan funciones en el contexto de negocios, esto es posible al construir un servicio de TI innovador con capacidad de transformación y provisionamiento. La organización de TI que ignora la innovación indispensable y continúa en la misma posición ha escogido estar fuera de la estrategia. La organización de TI que escoge invertir en una estrategia centrada en la innovación, estructuras de control y gente tiene una seria oportunidad de consolidar su destino como un habilitador clave conductor de TI en la innovación del negocio.

Motivado por los cambios en el negocio y cambios en TI, los portafolios de aplicaciones cada vez son más heterogéneos. Una demanda creciente del negocio y una caída en la provisión dentro de los nuevos desafíos que plantea el mercado laboral de TI al CIO. Ahora, las opciones de sourcing externos para servicios de aplicaciones están madurando, un número creciente de organizaciones adoptan un enfoque más estructurado para el sourcing de las aplicaciones. Llevar a outsourcing todo el portafolio de servicios de aplicaciones de una manera audaz; o soluciones ad-hoc tales como contratar más proveedores externos, proporcionar una solución en forma sostenible y satisfactoria. A diferencia de la infraestructura, los portafolios de aplicaciones tienden a beneficiarse de un enfoque de sourcing más diferenciado. Es el momento para que el CIO tome las decisiones estratégicas relacionadas con el portafolio de aplicaciones y se enfoque en la política de sourcing. Haz clic en “Bajar” para solicitar el artículo completo.

En mayo del 2007 la Office of Government Commerce (OGC) liberó la nueva versión de la Infrastructure Library (ITIL®). Al mismo tiempo, la APMG Group tomó bajo su custodia (certificaciones de profesionales y acreditación de organizaciones de entrenamiento) a Exam Institute (APMG) y Information Systems Examinations Board (ISEB), y al esquema de certificación completamente modificado. Ahora, en enero del 2008, después de entregar los primeros entrenamientos de Fundamentos de ITIL v3 y después de estudiar los materiales, es tiempo de hacer un balance. Después de seis meses, hemos obteniendo una mejor idea de esta nueva versión. Aunque el material probablemente constituye una revolución de pensamiento, la pregunta es: si esto revolucionará el mercado. En este artículo, revisaremos ¿qué es lo nuevo, qué se está abandonando, con qué estamos en desacuerdo y cómo podemos usar esta nueva versión a nuestro favor? Por Georges Kemmerling, Consultor Senior

Implementar estándares que proporcionen valor al negocio La conformidad legislativa y la continua búsqueda por mejorar la calidad y reducir los costos son algunos de los temas que mantienen al gerente promedio de TI trabajando de nueve a cinco, todos los días. Y esto a pesar de la disponibilidad de múltiples modelos, enfoques y buenas prácticas que afirman ser el huevo de oro para su organización de TI que ha buscado todo este tiempo. Y ahora está la también conocida ISO afirmando que ellos han dejado otro huevo: ISO/IEC 20000. Mucha gente teme que ésta sea otra pesadilla burocrática que no proporcionará valor. Y por supuesto, como con ISO 9000, hay un riesgo de que no se adopte el concepto en el que el conductor no es la calidad, sino que sólo se quede en la imagen de un papel, llevando esto a que una organización sólo piensa en ISO en el momento en el que viene la siguiente auditoría. Pero cuando se aplica apropiadamente, ésta puede realmente agregar valor substancial al negocio, especialmente en industrias con fuerte uso de información. Este artículo describe nos sólo cómo implementar ISO/IEC 20000 en su organización de una forma en la que realmente agregue un valor financiero que pueda ser medido, pero más allá, lo que es y cómo relaciona a algunos de los modelos populares existentes alrededor dentro del espacio del mercado.

Un error persistente relacionado con el outsourcing es que éste transfiere la responsabilidad, por “proporcionar al negocio los servicios de TI que requiere con los mejores precios y condiciones”, a un proveedor externo. En realidad, el CIO no gestiona más a la gente de TI y a los procesos de TI. Pero esto no significa que se reduzca o se simplifique la responsabilidad del CIO en términos de presupuestos, resultados y gestión del riesgo. Por el contrario, nosotros diríamos que los resultados y niveles de costo de TI deseados ahora tienen que ser alcanzados dentro del contexto de una relación comercial y lo definido en los contratos, en lugar de sólo ejercer control directo en las operaciones de TI. Esta contexto de gestión modificado proporciona al CIO oportunidades reales para mejora el desempeño y reducir costos, pero también platea riesgos serios y requiere de una capacidad de gestión distinta. De esta manera, si bien el outsourcing no minimiza el role del CIO, sí lo modifica en su fundamento. El artículo muestra porque y cómo se modifica el role del CIO, presenta una mejor práctica probada, basada en una solución organizacional para la gestión efectiva del outsourcing – el Marco de Referencia del Gobierno de Sourcing, proporciona una guía en la construcción de su propia Función de Gobierno del Sourcing (SGF - Sourcing Governance Function).